Hoe help je ondernemers met het bepalen van de capaciteit van de onderneming en met kostprijsberekening en stuurinformatie?

Bedrijfsdoorlichting – Capaciteit en organisatie

De capaciteitsbepalende eenheid. De capaciteit van een onderneming. De kostprijs per capaciteitseenheid en sturen op capaciteit. Wat wil je hier allemaal over weten?

Uit verschillende onderzoeken binnen het MKB, blijkt dat bij 60% tot 70% van de ondernemers de capaciteitsbepalende eenheid uren is. Wat moet je weten over de capaciteitsbepalende eenheden van ondernemingen?

Leestijd ca. 15 minuten

Dit artikel heeft betrekking op stap 2 van het 3 stappenplan.


Sessie 2. Capaciteit & organisatie

De capaciteitsbepalende eenheid

Elke ondernemer moet weten wat de capaciteitsbepalende eenheid van zijn onderneming is. Hoe moet hij anders werk plannen en realiseren? Zoals gezegd is bij veel ondernemingen de hoofdparameter uren. Uren van mensen, machines of een combinatie daarvan. Ook zijn er veel bedrijven, zoals autogarages waarbij sprake is van meerdere capaciteitseenheden, namelijk uren in de werkplaats en transacties in de showroom.

 


“Hoe maak jij je prijs?”

Soorten capaciteitseenheden

De onderstaande capaciteitseenheden komen we veelal tegen in het MKB.

  • uren
  • kilo’s
  • liters
  • kilometers
  • transacties
  • orders

Uiteraard zijn er ook bedrijven waar sprake is van een mix, of er is sprake van meerdere capaciteitseenheden in 1 onderneming.


“Waar stuur jij op?”

Inzicht in de juiste capaciteitseenheid

Goede vragen om inzicht te verkrijgen in deze capaciteitseenheid zijn:

  • Op welke output kan de ondernemer sturen?
  • Hoe wordt de prijs bepaald?
  • Waar zit qua capaciteit de bottleneck (qua output)?

Let op. Het gaat hier niet om het verdienmodel (bijvoorbeeld abonnementen in de accountancy). Het gaat om de (productie)-capaciteit van de (productie)-middelen waar iedere dag op gestuurd kan worden. In de accountancy is dat overduidelijk het aantal uren van de directe medewerkers.

Het is van belang dat de ondernemer zelf ook inziet dat hij de juiste capaciteitseenheid kiest. Daarbij is niets goed of fout. Het gaat er in deze enkel om hoe een ondernemer dagelijks kan sturen op capaciteit en output. Als voorbeeld bekijken we eens een metaalbedrijf.

 


“Niet het verdienmodel maar de (productie) capaciteit”

Voorbeeld metaalbedrijf

Het bedrijf meet in kilo’s. Het metaalbedrijf maakt verschillende producten in kleine series en zelfs per stuk. Deze producten worden gemaakt met behulp van verschillende bewerkingen, met een mix van verschillende mensen en machines in de werkplaats. Alles wordt gemaakt van staal en daar wordt ook alles in gemeten namelijk  in aantallen kilo’s en tonnages.

Stel dat… We stelden de ondernemer de vraag: “Stel nu dat je vanaf morgen alles maakt van aluminium, wat doet dat met de capaciteit en output?” En vervolgens: “Als we vanaf morgen alles van aluminium maken, kunnen we dan de productiecapaciteit vergroten?”.

De conclusie. Het antwoord op de vragen was eenduidig: “Het maakt het nodige uit voor het gewicht, maar er kan niet meer geproduceerd worden”. De ondernemer kwam hiermee tot de conclusie dat het dus niet het gewicht is die de capaciteit bepaald maar de werkzaamheden/handelingen van de mensen en machines in de werkplaats. Hiermee zag deze ondernemer direct in dat het meten in en sturen op gewicht wellicht niet de enige en beste manier was om het bedrijf op te sturen.

 


“Bewustwording is het grootste gewin”

Over urenbedrijven

Voor de meeste bedrijven in het MKB zijn de uren de belangrijkste capaciteitseenheid. Bij deze bedrijven is het van belang om aan te merken wie direct en indirect bij het productieproces betrokken zijn.
Bij de capaciteitsbepaling zijn namelijk uitsluitend de directe medewerkers van belang.

Directe en indirecte medewerkers. Dit is een belangrijke stap om met de ondernemer bij stil te staan. Sommige indirecte medewerkers voeren bijvoorbeeld toch een aantal directe werkzaamheden uit. Sterker nog: veel ondernemers zien het als een uitdaging om de indirecte medewerkers zoveel mogelijk direct te laten zijn.

Als hulpmiddel bij het bepalen hiervan (voor zowel werkzaamheden als medewerkers) kan onderstaande figuur worden gebruikt.


“Een goed dashboard… is nog geen winst!”

Directe en indirecte mensen en werkzaamheden in kaart brengen

De belangrijkste vragen op dit vlak aan de ondernemer zijn de volgende:

  • Wie zijn de directe medewerkers?
  • En de indirecte medewerkers, wie zijn dat?
  • Welke indirecte werkzaamheden onderkent men in de belangrijkste bedrijfsprocessen?
  • Hoeveel directe uren worden door die indirecte medewerkers gemaakt?
  • Welke indirecte werkzaamheden worden door directe medewerkers uitgevoerd?
  • Hoeveel directe uren maakt de ondernemer zelf?
  • Welke indirecte medewerkers voeren ook directe werkzaamheden uit?
  • E.d.

Na het in kaart brengen van de directe versus indirecte medewerkers en werkzaamheden bestaat de volgende stap uit het concreet analyseren van de (productie)-capaciteit. Te starten met het bepalen van:

  1. contracturen;
  2. aanwezigheidsuren; en
  3. productieve uren.

De productieve uren zijn per medewerker, bedrijf en per situatie verschillend. Hierbij dient o.a. rekening gehouden te worden met cao, feestdagen, verlofdagen, ziekteverzuim en opleidingen. Zie als voorbeeld het onderstaand overzicht:

Deze analyse, de “productiviteit” per medewerker, levert confronterende en heldere inzichten op. Hierbij sta jij samen met de ondernemer stil bij (vaak) het belangrijkste kapitaal van het bedrijf en door deze stap leert een ondernemer zijn bedrijf vaak nog beter kennen.
Uit deze analyse blijkt welke medewerkers succesvoller zijn dan de andere (qua productiviteit). Als de ondernemer dit inzicht heeft is de vraag, wat kun je hiervan leren?
Hoe kan de organisatie met deze inzichten verbeteren? Waarop moeten acties ondernomen worden en waarop moet gestuurd worden etc.

(Productie) capaciteit bepalen

Als de bezetting van het aantal directe medewerkers is geanalyseerd en er is vervolgens per directe medewerker de analyse van productiviteit gemaakt, dan kan de totale (productie) capaciteit van het bedrijf worden vastgesteld.

Kosten per capaciteitseenheid

In sessie 1 zijn de kosten van het bedrijf vastgesteld. Als deze kosten gedeeld worden door de totale (productie) capaciteit dan kan de kostprijs per capaciteitseenheid berekend worden, namelijk als volgt

bedrijfskosten : totale capaciteit = Kosten per capaciteitseenheid

In dit voorbeeld bereken je hiermee bijvoorbeeld de  kostprijs per uur.

Als je op deze manier samen met een ondernemer zijn kostprijs analyseert dan heeft de ondernemer een basis voor het bepalen van de verkoopprijs. Hij weet dan namelijk welk bedrag per uur gevraagd moet worden om de bedrijfskosten terug te verdienen. Anders gesteld, wanneer een ondernemer deze kostprijs niet kent, hoe kan hij dan beoordelen of hij met zijn verkoopprijs, de kosten heeft terugverdiend?

“Stuurinformatie  zonder de boekhouding”

Capaciteitseenheden per dag

Als laatste, als de totale capaciteit die je in deze sessie geanalyseerd hebt deelt door het aantal (nog) werkbare dagen dan bereken je heel eenvoudig het aantal capaciteitseenheden per dag, namelijk:

totale capaciteit : aantal (nog) werkbare dagen = capaciteitseenheden per dag

In dit voorbeeld bereken je hiermee dan het aantal uren per dag.

Hiermee kan een ondernemer iedere dag zonder dat de boekhouding bij is, voor zichzelf toch opmaken of hij die dag een bijdragen heeft geleverd aan het resultaat. Wanneer hij in dit voorbeeld het aantal uren al niet haalt , dan weet hij (zo goed als zeker) dat hij niet zijn (beoogde/begrootte/maximale) resultaat realiseert.

Handige hulpmiddelen en tools

Op basis van jarenlange ervaring en onderzoek  naar de best practise hebben wij speciaal voor deze doorlichtingsmethode het MKS Winstcanvas ontwikkeld. Een tool die jou als accountant – adviseur in staat stelt om op een gestructureerde, succesvolle en inspirerende wijze samen met jouw relatie het beste uit zijn bedrijf te halen.

Lees hier meer over het MKS Winstcanvas.

Na het uitvoeren van de MKS Winstcanvas sessies met jouw relatie, leggen jullie samen alles vast in het online jaarplan zodat de ondernemer hierop kan sturen en dit ook wekelijks, maandelijks, per 4 weken of per kwartaal kan monitoren.

Hiermee kun jij als adviseur bij jouw relaties een maximale impact maken.

Komende artikelen

In de komende reeks artikelen worden de verschillende stappen van deze succesvolle doorlichtingsmethode verder toegelicht.


Wil jij nu al meer weten over hoe adviseurs in het MKB deze methode al jarenlang succesvol en met veel plezier toepassen? Of wil je directe weten wat jij met deze doorlichting voor jouw relaties kunt betekenen? Neem dan gerust contact op met ons via: info@mkgweb.nl of 0478-583150


Noodzakelijke overheidsmaatregelen achter de rug? Help je klant dan snel verder met een bedrijfseconomische EHBO. Onze Quicscan kan daarbij heel goed van pas komen. Probeer ‘m hier of vraag een online demo aan.

Dit artikel over de doorlichting is onderdeel van stap 2 in de MKS aanpak.


Namens het hele team van de Management Kompasgroep wensen wij iedereen een goede gezondheid. Wij verwelkomen jullie zo snel mogelijk weer op op onze trainingen en masterclasses! En uiteraard geven wij graag online demo’s in deze tijd.